Pošteno je reći da savremeni finansijski direktor (CFO) ima mnogo toga da balansira širom preduzeća, uz disrupciju i tržišnu nesigurnost kao skoro novo normalno. Kao rezultat, ponovno jačanje poslovne otpornosti uvek će biti glavna odgovornost CFO-a. Ali da li je fokus ponekad malo preuzak, bez balansiranog pogleda na kratkoročne i dugoročne planove, da bi se zaista bilo rezilijentno?
Autor: Enzo Tolino, potpredsednika za finansije, EMEA, Oracle
Nedavno je McKinsey pokušao da definiše pravo značenje rezilijentne kompanije. Kada je tokom poslednjeg ekonomskog pada analizirao 1.100 organizacija kojima se trguje javno, otkrio je da je manjina od 10% bila „materijalno bolja“ od mnoštva. Oni su imali tri zajednička aspekta koji su im osiguravali otpornost (i što je najvažnije – kontinuitet poslovanja) u izazovnim vremenima i kasnije.
Prvo, efikasno osnaživanje finansijske funkcije je bilo od centralnog značaja za ovih 10%, posebno u činjenju da finansijska konverzacija bude relevantnija i odmah dostupna širom preduzeća. Finansijski stručnjaci su bili ugrađeni u celu organizaciju, otključavajući podatke koji su prethodno bili organizovani u silose kako bi se delile različite vrednosti i perspektive tokom celog posla. Na kraju, to je značilo da su finansijski timovi bili kadri da oblikuju stvarni strateški pravac…
Tekst u celosti možete pročitati u digitalnom izdanju časopisa.
