29/05/2009 –
Pod snažnim uticajem globalizacije i brzog razvoja tehnologije savremeno društvo i ekonomija se menjaju drastičnom brzinom. Kao posledica toga javlja se činjenica da u današnjem svetu mnogo veću važnost ima snaga kolektiva/grupe nego snaga pojedinca. Iako posledica, ova činjenica sama po sebi predstavlja generator i uzrok još bržih promena i većih inovacija koje zatim imaju uticaj na još veći broj ljudi. Na primer, ako tehnologija može da pomogne pojedinačnom doktoru u efikasnijem istraživanju u lečenju neke bolesti, zamislite uticaj koji bi mogle da imaju hiljade doktora širom sveta koji rade zajedno na istom problemu.
Takozvana druga faza Interneta koja se dešava u velikoj meri je usmerena upravo na rešavanje problema kolaboracije koju definišemo kao saradnju grupa ili pojedinaca koji rade zajedno i imaju zajednički cilj. Prema mnogim istraživanjima, kompanije i organizacije koje uspeju na vreme da prihvate i iskoriste snagu kolaboracije postaće budući lideri u svojim oblastima.
Princip kolaboracije je inicijalno masovno prihvaćen i raširen među korisnicima druge generacije Interneta kroz tzv. “social networking”, “blogging” i druge vidove komunikacije. Najbolji primer je Wikipedia – online enciklopedija koja predstavlja kolektivnu bazu znanja koja potiče iz mnogo različitih izvora i koja se stalno uvećava. Pomeranje ovakvih tehnologija i modela ponašanja u kompanije, pa i vlade, može doneti značajne komparative prednosti sa aspekta produktivnosti, inovativnosti i brzine prilagođavanja tržištu i savremenim tokovima. Za kompanije kolaboracija predstavlja isto što i “social networking” za kućne korisnike Interneta – mogućnost personalne i interaktivne komunikacije mimo hijerarhije, mogućnost slobodne razmene mišljenja i kreativnih ideja. Jedina velika razlika je u tome što kolaboraciju na radnom mestu pokreće zajednički cilj, vera i posvećenost tom cilju, dok “social networking” nije obavezno vođen nekim ciljem.
Promene doktrine rukovođenja
Mreža, u kombinaciji sa opšteprisutnim širokopojasnim internetom, predstavlja platformu koja eliminiše vreme i rastojanje kao prepreku za saradnju ka zajedničkom cilju. Ta mogućnost kolaboracije na globalnom nivou ima snagu da značajno transformiše kompanije – promeniće brzinu promena, strukturu, ali i samu prirodu poslovnih procesa i modela. Međutim, ovakva promena zahteva mnogo više od samog uvođenja i korišćenja tehnologije. Kako bi promena zaista bila moguća, neophodne su značajne promene u ponašanju ljudi – potrebne su promene mentaliteta lidera i zaposlenih. Dok rukovodioci i lideri treba da se odreknu tradicionalnog principa “komande i kontrole” i prihvate princip “saradnje i timskog rada” zaposleni će morati da nauče da rade zajedno tj. da donose odluke u saradnji sa ostalim kolegama ili samostalno. Na taj način zaposleni postaju “vlasnici” ideje, procesa ili rešenja problema – oni su mnogo više uključeni u sâm proces odlučivanja i povećana je kreativnost i inventivnost kroz mehanizme kolaboracije. I sama motivacija zaposlenih se povećava zato što osećaju da mogu uticati na odluke i da je mehanizam za to u njihovim rukama, ali takođe dele odgovornost za uspeh ili neuspeh određenog projekta.
U ovakvom okruženju gde lider ili rukovodilac nije neko ko donosi sve odluke, uspešnost pojedinca u velikoj meri zavisi od njegove sposobnosti za kolaboraciju sa ostalim pripadnicima tima, drugim funkcionalnim celinama ili delovima kompanije. Uspešnost lidera u takvom okruženju se meri njegovom sposobnošću da artikuliše strategiju kompanije na pravi način, da kreira harmoničan tim koji funkcioniše kao celina i da usmerava i blago koordiniše aktivnosti tima.
Imajući na umu sve navedeno, logičan je zaključak da ovakve promene u doktrini rukovođenja kompanijom zahtevaju izuzetno puno fokusa, istrajnosti i energije rukovodećeg tima.
Ovakve promene se ne dešavaju trenutno i brzo, već zahtevaju dugotrajan, višegodišnji rad u promeni mentaliteta ljudi i poslovnih procesa, naravno uz rizik da se izgubi na kratkoročnoj efikasnosti kompanije. Međutim, ukoliko se istraje, pogodnosti bi trebalo da budu višestruke i očigledne – povećanje produktivnosti uz mogućnost adresiranja većeg broja prioriteta sa istim brojem zaposlenih, povećana inovativnost i kreativnost u okviru kompanije, lakše prilagođenje promenama tržišta, brze promene “Go To Market” strategije, povećanje motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih.
Kolaboracija u kompaniji Cisco
Cisco je napravio značajan zaokret u pravcu kolaboracije pre dve godine, pokušavajući da izgradi efikasan model za nju. Postavlja se pitanje zašto se Cisco odlučio za kolaboraciju baš sada. Razlozi su višestruki: kompanije se sreću sa veoma oštrom konkurencijom, potrošači su postali vrlo zahtevni, a tempo promene i broj inovacija rastu eksponencijalnom brzinom. Kompanije nemaju više luksuz da zaostaju za drugima, da prave kritične greške ili da dugo razmišljaju o promenama. Posle dve godine mnoge lekcije vezane za kolaboraciju su naučene, ali preostaje još dosta toga da se nauči. Naša tehnologija tipa Telepresence i Webex puno doprinosi prihvatanju principa kolaboracije, ali kao što sam već rekao najsporije su promene u mentalitetu ljudi.
U Ciscu brigu o našim glavnim prioritetima ne vode naših deset najviših lidera; naprotiv, o tome se brinu multi-funkcionalni kolaborativni timovi (collaborative boards and councils). Na primer, naš R&D ne vodi jedan čovek, već Development Council koji je sastavljen od devet menadžera visokog ranga koji vode različita odeljenja u okviru razvoja. Ovakav model, koji je primenjen širom kompanije, omogućio je da se Cisco pomeri sa jednog ili dva prioriteta godišnje na 22 kompanijska prioriteta za ovu godinu.
Ovi kolaboracioni timovi (councils and boards) predstavljaju poslovni ekvivalent onome što se zove social network na Internetu. Dok se ovi kolaborativni multifunkcionalni timovi bave razvojem strategije u raznim prioritetnim oblastima, radne grupe (working groups) se formiraju kako bi sprovodile taktičke inicijative koje su prethodno usaglašene.
Bez kolektivne odgovornosti
Stepen kolaborativnog upravljanja u kome se Cisco sada nalazi najbolje bi mogao da se definiše kao kolaboracija u domenu donošenja strateških odluka vezanih za prioritete kompanije i kolaboraciju između različitih funkcionalnih celina. Kako se pomeramo ka nivou operativnog i taktičkog sprovođenja strategije nivo kolaboracije opada. Ovim se izbegava princip kolektivne odgovornosti – kolaboraciju ne treba nikako tumačiti na taj način iako je to zamka u koju se može neoprezno upasti. Takođe, manji stepen kolaborativnog rukovođenja u fazi izvršenja održava potreban stepen preciznosti, brzine i efikasnosti po kojoj je Cisco poznat širom sveta.
Kompletan tekst možete pročitati ovde
